Por trás do conceito de Objetivos e Resultados-chave (OKR) – ou em português, objetivos e resultados-chave – está um importante elo com a cultura corporativa. Ou seja, simplificando, o fluxo dessa metodologia, os rumos da operação, são definidos pelos objetivos que ela estabeleceu. Tornar-se líder de mercado, ajustar o balanço, bater recordes de vendas e causar impacto positivo nos clientes são exemplos de objetivos comuns à maioria das empresas.
Os resultados-chave, por outro lado, permitem medir o andamento da operação em relação aos objetivos definidos. Portanto, o KR deve ser claro, quantificável e mensurável. Por exemplo, se a sua empresa busca se consolidar no mercado de tecnologia, o aumento do número de clientes é um resultado-chave crucial. Ou seja, se o tráfego conquistar 500 novos clientes em um trimestre, haverá um avanço significativo nessa meta.
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Acima de tudo, é preciso entendermos que a metodologia OKR é uma ferramenta de comunicação, útil para culturas de autonomia alinhada ao propósito.
“Se os OKRs são compostos por prioridades operacionais e garantem o alinhamento, não devemos iniciar nenhuma reunião sem saber qual OKR vamos discutir”, enfatiza George Eich, CEO da CoBlue OKR.
Como construir um OKR
A metodologia OKR é baseada no modelo de gerenciamento orientado a objetivos (MBO). Em outras palavras, a prática confere às metas operacionais o status de centro da discussão;
“Na gestão de OKR, o mais importante é o objetivo. Não é KR, não é meta. Porque é uma ferramenta de comunicação. Sempre definiremos o que queremos por meio de uma meta”, explica Eich.
A definição de periodicidade também desempenha um papel fundamental na construção de um OKR eficaz. “A meta é sempre mensal ou trimestral, e em alguns casos pode ser anual. Definir a cadência errada pode tornar os OKRs sem sentido depois de um tempo. Portanto, as empresas que têm dificuldade em fazer previsões trimestrais podem optar por OKRs mensais até que tudo esteja resolvido para finalmente implementar um modelo trimestral”, sugere o CEO.
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Outro aspecto estrutural importante é o estabelecimento de vínculos adequados entre os objetivos e os resultados-chave, que devem apresentar convergência ou desvio dos objetivos. “As metas devem ser medidas por meio de um conjunto de dois a cinco resultados-chave. Em geral, se houver apenas um resultado-chave, não há necessidade de um OKR e, se houver mais de cinco, o foco será prejudicado. Portanto, apenas os resultados essenciais devem ser incluídos”, conclui.
Acertos e erros
Construir e manter uma rotina ditada por OKRs consistentes é um exercício de longo prazo. Ao longo do caminho, é importante que as operações entendam totalmente o que desejam para aproveitar ao máximo os benefícios disponíveis em uma cultura orientada a metas.
“O primeiro benefício do OKR é o alinhamento. A segunda vantagem, adquirida com o tempo, é a cultura de resultados. E a terceira vantagem é uma cultura de alto desempenho. Estamos falando de um caminho que leva anos para ser formado. Uma empresa precisa de muita maturidade para construir uma cultura de alta performance”, alerta Eich.
Ao descobrir os benefícios e desafios da implementação de OKRs no núcleo operacional, as empresas naturalmente tendem a cometer erros como mentalidade. “É o modelo mais comum nas grandes empresas: elas estabelecem metas e ao final do ciclo avaliam o que aconteceu. Isso pode ser resolvido com a introdução de verificações regulares para avaliar os principais resultados”, ressalta.
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OKRs que não incluem prioridades operacionais reais também são uma bagunça que precisa ser consertada. “É muito comum nas reuniões de revisão ouvir alguém dizer que não pôde comparecer naquela semana porque estava cuidando de outros assuntos ao invés dos KRs vigentes. Se os OKRs determinam as prioridades, mas esses outros assuntos são tão importantes que os OKRs são negligenciados, eles devem ser incluídos. É preciso entender quais são as reais prioridades”, finaliza o CEO.
